Tylenol

Dass Organisationen, die schnell reagiert haben, die den Dialog zu kontrollieren wussten, sehr oft Anerkennung in der Öffentlichkeit erhalten. Können Sie uns ein Beispiel dazu geben? Das berühmteste Beispiel ist wohl noch immer Johnson&Johnson und der Fall Tylenol in den 80er Jahren. Im Fall Tylenol gab es einen Erpresser, der einzelne Packungen des Mittels vergiftet hatte. Johnson&Johnson reagierte seinerzeit sehr schnell und zog das Mittel aus dem Verkehr. Darüber hinaus verblombten sie die Verpackungen, damit sich derartiges nicht wiederholen kann. Im Nachhinein belegen Studien zu dem Fall, dass ihre Unternehmensreputation durch die Krise gestiegen war. Ihr Marktanteil stieg in der Folgezeit sogar an. Das alles verdankten sie ihrer Vorgehensweise, weil sie derart offensiv mit dem Problem umgingen, weil sie Führungsstärke bewiesen hatten. Aber heute ist das wohl ungleich schwerer als in den 80er Jahren? Das stimmt. Heute im Zeitalter der Massenkommunikation ist eine Krise vor allem beides: eine größere Herausforderung, aber auch eine größere Chance. Es ist eine größere Herausforderung, weil sich eine schädliche Geschichte sehr schnell über den ganzen Globus ausbreiten kann. Es ist aber auch eine größere Chance, weil man die Menschen viel schneller erreichen kann als jemals zuvor. Wie kann sich eine Organisation darauf einstellen? Heutzutage zählt wie in politischen Kampagnen zuallererst Geschwindigkeit. Regierungen und Unternehmen reagieren gewöhnlich nicht sehr schnell. Kampagnen hingegen agieren schneller, weil sie keine Bürokratien aufbauen. In Regierungen und Unternehmen benötigen sie oftmals für Aktion und Reaktion die Zustimmung von vielen Personen, diese und jene Formulare etc. Bis sie alle Unterschriften zusammen haben, stehen sie im Krisenfall womöglich schon zwei, drei Tage unter Beschuss. Das können sie sich angesichts der kurzen, rasanten Nachrichtenzyklen gar nicht mehr leisten. Sie brauchen viel eher einen Apparat, der ihnen erlaubt, sehr schnell zu reagieren. Oft interpretiert die Öffentlichkeit bereits die schnelle Reaktion als ein Kriterium der Krisenbewältigung und honoriert sie dementsprechend. Es gilt also, die Kommunikation in Richtung Kampagnenkommunikation verändern zu können und schnell zu handeln. Haben Sie ein aktuelles Beispiel dafür? Wie ist Ihnen das etwa bei Ihrer Beratung von American Airlines bei den Anschlägen vom 11. September gelungen? Der 11. September war eine große Herausforderung. Ich war selbst an den ersten Schritten der Reaktion beteiligt. Nach dem ersten Einschlag war ich relativ schnell in meinem Büro und rief gleich bei American Airlines an. Zum Glück haben wir die Telefonleitung mit dem Hauptquartier in Dallas hinbekommen und aufrecht erhalten. Als alle Telefonleitungen zusammenbrachen, benutzten wir diese als einzige Verbindung. Wir haben das Telefon einfach nicht mehr aufgelegt. Nur um einen Eindruck von der Improvisation zu vermitteln: An jenem Tag waren alle Kommunikationschefs von American Airlines auf einer Konferenz in der Zentrale in Dallas. Ganz gleich wo, in Boston, Chicago oder sonst wo, die Kommunikationschefs waren nicht dort, wo sie sein sollten. Zum Glück hat Weber Shandwick Büros an all diesen Orten: Wir stellten insgesamt 75 Leute ab, die die Kommunikationsarbeit in den zwei, drei Tagen nach dem 11. September managten. Man muss dazu sagen, dass die Sache sehr komplex war, da das FBI relativ schnell die Kommunikation kontrollierte. Sie ließen niemanden ohne ihre Erlaubnis kommunizieren. Und das brachte uns eine zusätzliche Komplexität, die man normalerweise nicht hat. Aber ich bin überzeugt, dass uns vor allem die Tatsache geholfen hat, dass alle Beteiligten über eine Wissenskultur der Krisenkommunikation verfügen. Das ist eine sehr, sehr wichtige Erkenntnis. Die richtige Reaktion auf die Krise wurde also über lange Zeit eingeimpft? Richtig. Fluglinien sind ein traditionelles Feld, um Krisenmanagement zu studieren. Vor allem, weil sie auf den Fall eines FlugFoto: pressesprecher.

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